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錢不是萬能的,特別是在跨國並購這件事情上,海外運營經驗和文化融合顯得更加重要。
作為美國企業的惠而浦,先是收購了中國人運營的合肥三洋,又吞並了意大利人運營的意黛喜,實現了從北美洲向亞洲、歐洲的再次跨國並購戰。
不過,在短短一年多時間內,發起兩大跨越國界的大手筆收購,對於惠而浦來說,無疑也將面臨著三大挑戰。
挑戰一:文化融合是大難題
對於惠而浦來說,盡管可以通過大手筆的資本運作完成在亞洲和歐洲的戰略性收購戰役,但是後期的市場化運營,特別是重新激活榮事達和意黛喜在中國和歐洲市場上的競爭力,卻不是簡單地通過『資金』就可以實現的。
眾所周知的是,兼並收購優質成熟品牌是企業快速發展壯大的模式之一,但務必要結合並考量眾多因素,如企業綜合實力、品牌戰略、國際化管理經驗、高端人纔、文化差異、收購時機以及擬收購品牌價值和價格而定。
特別是面對中國和意大利兩大文化差異較大的家電市場,唯一可以采取的就是『職業經理人』操作模式。雖然說,美國企業對於職業經理人給予的空間和環境要比日韓企業寬松的多。但是,以業績和結果為導向的美國職業經理人文化,很容易在短期內給兩家企業的職業經理人造成『只顧眼前利益、忽視長遠利益』錯誤導向。
挑戰二:整合協同優勢不明顯
從市場環境來看,惠而浦作為全球知名百年家電品牌,在歐美市場具有很高知名度,從某種角度來看惠而浦與意黛喜兩大品牌,在歐洲市場上面臨著直接的競爭,特別是在產品品類、消費人群和市場網絡等方面,擁有著一定的重合度。
同樣,自從1994年進入中國市場以來,惠而浦一直表現平平,與三星、LG以及博世西門子等在中國市場的表現差距較大。而其通過收購合肥榮事達三洋電器有限公司,只能在短期內補充惠而浦在中國洗衣機市場的短板,而在冰箱、空調、廚房小家電等品類上,都不是榮事達、惠而浦的強項市場。
換個角度看,如果此次收購意黛喜的不是惠而浦,而是美菱電器,對於提昇美菱電器在歐洲市場的產品、技術和營銷拓展優勢,反而更加強勁。
挑戰三:變化莫測的商業環境
當前,全球家電產業環境和品牌格局,與10多年前甚至20年已經發生了『翻天覆地』的變化。特別是互聯網智能化浪潮的衝擊,正在改變未來十年的家電產業環境和格局。
一方面,以海爾、美的、長虹、TCL、海信為代表的中國軍團在全球家電產業快速崛起,並正在以主導的姿態引領整個產業的發展方向。另一方面,則是以歐美日為代表的家電企業,正在步入一輪發展的低谷。特別是包括意黛喜、飛利浦、西門子為代表的老牌家電品牌,都已經經歷著經營戰略的轉型和變革。
在這種環境下,惠而浦想通過簡單的資本並購就完成對全球家電產業格局的重新改寫和變局,顯然是難度巨大。