|
||||
渠道多元市場深耕
與產品結構昇級相比,冰箱行業在渠道中的變革力度並不小。電商的崛起以及三四級市場需求透支的現狀,都給冰箱產業的渠道架構帶來了變化。
首當其衝的自然是電商。根據中怡康的統計數據,2013年1~8月,冰箱在電商渠道的零售量佔比已經從上年同期的3.2%增至10.7%。但值得注意的是,與彩電、空調等家電在電商渠道的迅速增長相比,冰箱在這一渠道的增速只能用緩慢來形容。易觀國際諮詢公司分析認為,雖然冰箱網購整體市場規模與2012年相比有明顯的增長,零售額在各品牌市場總體銷售比重也在逐步增加,但也只是受到市場自然增長推動的一種平緩上昇,冰箱網購在2013年的表現平庸。
據記者觀察,目前線上渠道在售的冰箱,大多為價格在800~1500元的普及型冰箱,這與線上各種檔次的彩電等產品均有大規模銷售的情況截然不同。多數受訪企業均表示,在銷售部門設立了新渠道團隊,但線上銷售額比例增幅不大。
甘永和評價稱,目前電商銷售額僅佔海信科龍冰箱總銷售額的10%,電商渠道目前的特征為價格敏感型,客戶體驗偏低、消費力偏低,中高端產品在這一渠道市場的空間很小。“電商渠道需要一定時間的積累,目前增加低端產品的零售量還可以,但短期內作為不大。”
王建國也表示,雖然2013年美的冰箱在電商渠道的銷量同比上昇200%,但銷售額佔比提高不多。“對冰箱來說,目前這一渠道客戶群單一,低利潤產品多,這與企業的精品化戰略背道而馳。”
金亮認為,如果算上國美線上的冰箱銷售額,均價就不會有7%的提昇。“線上冰箱主銷產品價格在800~1300元,這種局面較難扭轉,我們也在思考,如何改變線上冰箱的銷售結構。”
也有對線上銷售情有獨鍾的,比如奧馬。姚友軍毫不諱言:“奧馬將多年出口成功的銷售模式移至內銷,看准的就是低價、務實的產品,電商渠道的崛起完美地匹配了奧馬的營銷戰略,對於線上競品來說,沒有比奧馬產品性價比更高的,這就是奧馬冰箱在線上零售量取得第一名的重要原因。”
在電商渠道並沒有在冰箱行業形成主要架構的情況下,面對被家電下鄉政策透支需求的三四級市場,冰箱企業在渠道布局上仍然投入了巨大的精力。
海爾的渠道架構改革繼續深入,自2012年末以來,海爾逐步拆分各地的工貿公司,取而代之的是負責區域銷售的“小微企業”,“區域小微”由原各地海爾工貿公司的總經理與員工共同出資、自主經營、自負盈虧。對此,海爾方面表示,海爾在渠道方面的變革是整個集團戰略模式創新的一個落地。在集團人單合一雙贏模式下,海爾渠道架構的變革是實現整個組織扁平化的重要舉措。通過渠道架構變革,海爾終端人員變成了自己的CEO,能夠直面用戶的需求,並及時調整,這提昇了海爾把握和滿足用戶需求的能力和速度。
甘永和則介紹說,整合營銷後的海信科龍,在2013年繼續通過全品類專賣店的方式深耕渠道,深入到鄉鎮市場,貼近低端消費需求。海信的全品類專賣店在繼續擴張,渠道整合的效果逐步顯現。“尤其是農村的新婚家庭,成套家電的需求呈增長趨勢,進一步整合渠道資源,三四級市場的需求還有潛力。”
王建國在分析渠道變化的時候特意強調,在三四級市場出現了越來越多的、具有當地強勢資源的賣場,三四級市場的經營主體正從小店轉向當地賣場。“這種性質的賣場已經在許多縣城出現,這也給冰箱企業在這一市場的銷售模式帶來了變化,經營方式同連鎖賣場有些近似。”
美菱則乾脆將渠道重點轉向一二級城市。鄧孝輝解釋說,2013年美菱的渠道重點從以往的三四級市場轉向一二級市場,從重點分銷批發轉向零售。“以前美菱冰箱批發和零售的比例為7:3,2013年這一比例變為4:6。”
競爭激烈格局生變
在產品結構上的大幅度調整以及渠道架構的革新,必然引發冰箱市場競爭格局的新變化。在前文中,甘永和對“新時代”的評判,已經表明冰箱市場面臨全新的競爭態勢。
對長期佔據冰箱業龍頭地位的海爾來說,難能可貴的是,在多家冰箱企業均大幅度向中高端戰略轉型的情況下,依然保持了零售額份額的穩定增長。中怡康的統計數據顯示,2013年前8個月,海爾冰箱實現零售額市場佔有率27.3%,仍然遠高於身後的追趕者。海爾冰箱有關負責人表示,整個市場的變化必然反映著用戶需求結構的變化,而這與用戶的生活形態是密不可分的。作為行業趨勢的引領者,目前海爾確定了交互引領的發展戰略,通過搭建與用戶深度交互的平臺獲取用戶需求,在用戶需求的指導下創新,是海爾創新產品能夠最大限度地滿足用戶需求的根本保障。
博世西門子依舊排在冰箱市場零售額份額排行榜的第二位,同樣面臨著中國冰箱市場轉型的挑戰。對此,周小天評價說,博世西門子在2013年的市場表現超過預期,也超過行業平均水平,尤其在6月節能惠民政策退出之後,表現更加突出。“博世西門子的整體戰略原則,我們定義了八個字——質量、創新、高端、保鮮。”周小天進一步解釋說,“2013年博世西門子在質量上精益求精,盡最大的力量降低用戶的使用風險;‘保鮮’冰箱最原始的功能追求,我們投入了巨大的資源來將它做精;創新,則毫無疑問是博世西門子在面臨市場挑戰時的最大優勢。”
連續三年,海信科龍都是冰箱業交出亮眼答卷的企業。甘永和對記者表示,隨著產品結構的進一步昇級以及渠道方面的持續深耕,2013年海信科龍冰箱銷售額同比增長超過30%,超出公司的預期。“我們一直在奮力恢復容聲當年的輝煌。如今在戰略層面,我們將容聲品牌定義為‘中國最好的冰箱’,設計特點偏東方化,質量、功能極佳;將海信品牌定義為‘國際的海信’,設計偏歐式風格。兩個品牌面對的客戶群不一樣。”
美的冰箱在2013年迎來恢復性增長。王建國介紹說,美的冰箱2013年的總體銷售額同比增長40%,內銷額同比增長50%。“銷售規模恢復到接近2011年的水平。在精品化戰略下,美的冰箱在2013年著重進行產品結構昇級和終端優化,終端改造力度非常大。2013年底,目前在售型號產品的90%將切換為新品。”
踩上市場調整節奏的美菱,調整仍在繼續。鄧孝輝稱,美菱2013年的銷售量增長不多,但銷售額同比增長達20%。“2013年,美菱無論產品推廣還是市場重點都轉型很大,這對企業的品牌實力、經銷商維護、終端水平以及產品研發都提出了新的要求。對美菱來說,這需要一個過程,有陣痛,但必須要做。”
值得一提的是,作為高端產品的外資代表,三星冰箱在2013年零售市場取得了良好的業績。三星冰箱有關負責人表示,自三星白色家電進入中國市場以來,一直堅持高端化市場戰略,並逐漸成為中高端家電市場的創新引領者。隨著國內家電消費需求昇級和家電產業結構調整的深化,三星白色家電的高端化發展戰略正在一步步地被市場所接受,並在滿足中國消費者高品質生活需求、引領時尚消費理念等方面扮演著重要的角色。
國美系統的監測數據也印證了冰箱巨頭在一二級市場的表現。金亮表示,容聲、海信和三星在2013年取得了不錯的增長勢頭,美的更是報復性反彈——冰箱業第一陣營的競爭更加激烈。
面對傳統的冰箱業巨頭,奧馬和晶弘這兩個內銷新銳被業界高度關注。兩家企業均以獨特的戰略模式取得了令人稱道的市場效果。姚友軍對記者介紹說,奧馬在上市之後進行了重大的戰略調整,對內銷市場的經營模式有了清晰的思路——移植成功多年的外銷模式,以模塊化、系列化的低成本、便捷式研發生產暢銷機型,並分為ODM和自主品牌兩個部分。“我們只做市場中暢銷的產品型號,這20%的產品價格敏感、零售量大,就像7天連鎖酒店在酒店業取得成功一樣,低價的奧馬要做中國冰箱內銷市場的‘7天連鎖’。”姚友軍進一步解釋說,“當大品牌都去做中高端產品的時候,奧馬憑借高效模塊化的生產模式以及出色的研發水平,全力去做中低端產品,奧馬這部分產品的制造成本要比其他企業低得多,因為奧馬有產能規模、有多年出口第一位的成功經驗。奧馬只要保持出口量第一位、電商渠道零售量第一位、ODM銷量第一位,今後每年銷量實現20%的同比增長沒有任何問題。”據悉,奧馬在2013年實現內銷自主品牌超過130萬臺以及ODM產品超過100萬臺。
格力董事長董明珠代言的晶弘冰箱,在2013年全面進入格力專賣店渠道。晶弘冰箱在各個環節均追求高標准的理念,導致產品銷售價格明顯高於其他中小冰箱品牌。晶弘有關負責人對記者表示,2013年晶弘已經實現150萬臺的銷售目標,未來的銷售渠道將逐步擴展。
特別值得注意的是,冰箱市場多年來的產能擴張步伐並未終止。據觀察,在產能方面,目前海爾約為2400萬臺,美的約為1600萬臺,海信科龍在增加了平度工廠產能之後,達到1400萬臺,美菱約900萬臺,奧馬目前產能為750萬臺,2014年底將提昇至1000萬臺,TCL在投建合肥基地後,規劃未來五年將達到400萬臺。記者粗略統計,2013年中國冰箱行業總產能已經超過1.4億臺,遠遠高於8000萬臺左右的市場需求。主流企業的奮力轉型、渠道格局的深度變化以及市場供求的突出矛盾,都將導致冰箱市場劇烈洗牌的情況發生,很多中小企業將面臨巨大的生存困境。
全新的競爭時代將給眾多冰箱企業提出難度更大的戰略課題,進入轉型深水區的冰箱企業,真正的考驗已經到來。