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持續不歇的營銷大戰、紛繁華麗的產品昇級,層出不窮的跨界合作,不斷演進的智能化進程以及針對互聯網+的強勢轉型,過去兩年是空調行業四處衝撞但陣痛依舊,在全新的消費時代,空調行業傳統的經驗和模式無計可施。
從產品到價格、從戰略到模式,無一不在空調企業轉型范圍之內,即便是主導空調行業十多年的大分銷大壓貨模式也正在邊緣化,主流企業紛紛試水全新的產銷模式,用最短的時間尋求到適應市場需求的出路。
市場現狀倒逼,變革條件充分
在空調市場供不應求的時代,淡旺季區隔明顯,傳統渠道的壓貨模式通過一級級壓貨,讓渠道處於滿倉狀態,在過去近十年,受到國家宏觀補貼政策、農村市場需求釋放等利好因素影響,不論是工廠還是各級渠道,均從該模式中獲益。然而自2013年起,國家政策逐步退出,市場需求遭遇透支,加之2014-2015連續兩年遭遇涼夏,空調行業從高速井噴轉為需求不足,但是整個行業的模式未改,企業的增長目標未降,庫存問題在2015年集中爆發,隨之而來的便是為期近一年半的價格大戰,收效甚微的同時工廠依然在生產,加之消費需求不斷變化,互聯網滲透下對高效的要求,讓渠道壓貨模式的低效率、高庫存、慢流通、高費用等弊端逐漸暴露。
從去年下半年開始,空調主導企業已經開始有節制地控制生產、降低庫存。據產業在線最新數據,2016年4月空調產量1233萬臺,下滑11.33%;庫存804萬臺,同比增長8.90%,從重點空調企業5月排產量看,空調內銷生產同比下滑30%。另據中怡康統計,4月份廠商及渠道合計的空調庫存量達到4000萬臺左右,盡管比3月份低200萬臺,但仍然維持在高位。業內人士分析,進入旺季之後空調庫存會有所減少,在控制產量、增加促銷的背景下,樂觀預計在今年第四季度或明年一季度,庫存能夠回到正常水平,不過即便如此,空調行業也難現高增長局勢,行業急需一種全新的模式來破局。
更為重要的是,消費主力群體的更替,讓消費模式趨向理性,產品銷售淡旺季區分不甚明顯,個性化和差異化需求增加,產品從開發到營銷都需要由工廠主導轉向消費需求主導,過去大規模制造的方式已經無法滿足新一代消費需求。
同時,主流企業的物流水平和制造能力已經達到全新高度,以美的為例,其對於安得物流的提前布局,目前全國管的倉庫面積達450萬平方,已經可以實現24小時運貨至長江流域,48小時運貨至東北地區。同時工廠生產能力也達到全新階段,內銷單月可以實現250萬臺產能,足夠支橕以消費需求為主導的產銷模式運轉。
值得一提的是,互聯網時代在解構家電行業既有規則的同時,也為家電企業提供了直面消費者的渠道,縮短產銷流程的同時還能提供大數據支持,目前主流企業都建立了大數據中心,這將是家電企業掌握市場需求量和消費者偏好的重要途徑,為企業產銷模式轉型提供數據基礎。
此外,國家供給側改革的提出為家電企業完成頂層規劃,目前掣肘中國制造業的普遍問題是供需錯配,這一方面是產能過剩,另一方面是供給體系失衡,中低端產品過剩,高端產品供給不足,產銷模式依然停留在依靠低價優勢階段,產品同質化嚴重,與當下消費需求發展不同步,以供給結構、機制為主導的改革成為家電業迫切需求。從『三駕馬車』到『供給側改革』,空調行業與中國經濟都在經歷轉型階段,供給側改革將促使家電行業清庫存速度加快,從而形成靈活供給機制、個性化定制思維,實現企業輕裝上陣,全產業結構快速昇級創新。
多元化模式創新,T+3受關注
每個模式的誕生都是一個時代的產物,同時又會因為弊端漸露而被淘汰,空調行業從大戶制因竄貨問題演進到分區域代理,如今的大壓貨模式失效,再次要求企業通過精准定位、用戶需求、柔性生產等方式對新模式進行嘗試,而這顯然是對一個企業綜合實力的考驗。
其實海爾從2007年就開始了『人單合一』的即需即供模式,提出零庫存、按需生產。
格蘭仕也在2012年啟動產業電商戰略,提出在新的互聯網經濟、信息化浪潮下,企業的思維、生產、管理、營銷和商業模式都要改變,將大生產打通的盈利模式轉向關注消費者的體驗,要以消費者的購買行為去改變工廠內部的整個生產、物流、營銷,並且發布互聯網品牌UU。
TCL空調在今年年初提出產品高流速,以終端為牽引,降低經銷商壓力,促進產銷生態鏈良性運轉。
而近兩年由小天鵝推出並在美的集團內部開始大面積推廣的『T+3』模式在行業受到關注,以格蘭仕為代表的企業也已經開始著手T+3布局。
T+3模式是將接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售四個周期(T),通過全產業鏈優勢優化制造流程,昇級制造設備和工藝,產供銷聯動進一步壓縮供貨周期,將每個周期時間由7天壓縮至3天甚至更短。
T+3模式和傳統的大壓貨模式存在著本質上的區別,從研發到制造到產銷價值鏈的改革。T+3模式是從需求側出發,由市場需求向企業發送訂單,企業根據訂單安排生產,而傳統的壓貨模式則是由供給側出發,工廠生產出產品後壓給渠道,然後再由渠道進行消化。從美的的財務數據可以看出,實施T+3模式之後,美的、小天鵝的存貨周轉天數、營收賬款周轉天數和運營周期都明顯縮短,公司整體運營效率提昇。
以T+3為代表的產銷模式並不是前無古人,在汽車領域,以豐田為代表的日本汽車制造業通過實施JIT(Just In Time)生產模式,JIT的基本思想是旨在需要的時候,按需要的量、生產所需的產品,不斷消除所有不增加產品價值的工作,呈現一種減少浪費的經營哲學。其以低成本、高質量的突出優勢迅速佔領美國汽車市場,因其經營效率極限化被美國學者贊譽為『精益生產』,並對人類的生產革命產生了長遠影響。
家電企業對於產銷模式的創新形式分化但殊途同歸,均以降低庫存、提昇效率、壓縮成本作為出發點,目前企業尚停留在尋求適合自身品牌轉型模式的階段,而要從這種集體性行為中梳理出整個行業通用的大規則仍需時日。
模式牽引昇級,過渡期仍需磨合
熊彼特的創新理論中就提到,所謂創新,是指建立一種新的生產函數,即把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的新組合引入生產體系,而企業家的職能就是引進新組合,實現創新。空調行業全新的產銷模式的創新就是如此,而全新的模式是否成功,對於作為盈利組織的制造企業來說,就是要考察其生產力,以及能否以此拉動從研發到產銷再到消費者整個鏈條的昇級。
以T+3模式為例,目前小天鵝通過該模式已經實現工廠零庫存,全國所有倉庫加代理商庫存不超過20萬,同時將產品從工廠達到用戶手上的物流次數,從之前平均6次縮減為2-3次,降低了物流成本同時減少了損壞率。格蘭仕也宣布通過T+3實現工廠總部空調庫存為零。
零庫存就代表著企業供貨周期壓縮,生產制造的時間縮短,除去整合全產業鏈優勢、優化制造流程之外,還需要進一步精簡產品線數量,推行精品戰略,並且提昇產能和物流水平。
T+3模式帶來的另外一個改變,是讓消費者參與到產品生產的全流程之中,這就要求企業對市場反應的速度進一步加快,從而帶動營銷方式的改變。在大壓貨時代,經銷商是的企業爭相搶奪的商業資本,具備打款、壓貨、分銷的多重功能,同時面臨著資金周轉率低下,投資大回報小的風險,而在模式變革下,經銷商的功能轉型為終端運營服務商,減少資金投入同時周轉率提昇,整個渠道鏈以終端為核心,每個人都能成為一線分銷員。
誠然,空調相比於冰洗產品,依然還存有酷熱天氣帶來階段性爆發的可能,要徹底實現零庫存,需要依靠大數據對生產量和需求量進行預測,這也是對准確度預算的考驗,因而在轉型階段,在留存合理庫存的同時進行新模式實踐是磨合期較為適用的措施。而且,每一種新模式得以推廣都需要經過市場長時間的檢驗,而全新產銷模式的生成並不代表空調行業這一階段的塵埃落定,而是一個全新的開端。