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行事非理性
事實上,不管是轉型還是尋求多元化,還是更早前格力電器的發展,都打上了濃重的董氏烙印。
2012年5月朱江洪離任,格力進入『董明珠時代』,也變成了一輛只有油門沒有剎車的『瘋狂賽車』,一路狂奔,險象環生,直到如今的負增長,一切都來得猝不及防。
『告別朱江洪,董明珠個人意志完全上昇為企業意志。站在治理結構及決策機制的角度看,都不是最優的,甚至是危險的。』劉步塵說。
縱觀格力近幾年的發展,可以發現,這幾年的業績變化,與董明珠的行事風格息息相關。
自朱江洪離職之後,董明珠頻頻出現在各種演講秀場、CCTV廣告,甚至格力手機開機畫面。而同時出現在我們面前的,是格力一個接一個的『激進』戰略目標:『5年再造一個格力』;『年均增長200億』;『格力要做手機、做汽車、做路由器』;『格力要再創造兩個世界名牌』。
有人還分析,格力庫存消化問題,也是緣於董明珠的『規模情結』,這給格力直接帶來一個後果:為了過大的目標瘋狂地生產,激進的生產計劃與整個空調市場的負增長,擠壓形成了巨大的庫存量。
『一旦過度重視規模,這個企業必將發生非理性行為。』劉步塵說。
再者,從去年底開始,格力帶頭發起的多次價格戰,可以說是一把雙刃劍,有利於去庫存,消滅一些競爭對手,但也會對公司營收、淨利潤造成一定影響。
劉步塵表示,這將導致二三線品牌處境變得極為艱難,不降價賣不掉,降價則有可能虧損;整個空調行業利潤率也會出現明顯下滑,主流企業淨利潤率有可能從7%-10%降至6%-8%,甚至更低;更有甚者,格力多年來苦心孤詣營造出來的科技領先形象面臨嚴重挑戰。
『這一切都是因為,格力的權力結構,為董明珠的決策提供了肥沃的生長土壤。缺少了權力的制衡,個人意志很容易就上昇成企業意志,導致董明珠聽不進任何善意而理性的建議。』媒體稱。
相比之下,有觀察人士認為,美的董事長方洪波較為冷靜。他曾公開表示,『美的有三大難題亟待破解:如何從低成本競爭轉向新的競爭驅動?如何融入移動互聯網時代?如何走向全球化經營?回答不好這三個問題,一切目標都是空談。』
忌固步自封
不止如此,格力的競爭對手美的、海爾等企業都在合縱連橫加強產業生態建設。例如,美的牽手日本安川電機進軍機器人產業,而美的和小米的聯姻則透露出一種敵人的敵人是朋友的意味。反觀格力,目前還是『單打獨斗』多過『聯盟』。
『「互聯網+」時代,是工業精神靜水流深,還是互聯網思維棋高一著,尚無定論。但在智能家居的長產業鏈中,顯然格力無法做到事必躬親,需要根植更多的開放思維,構建更廣泛的產業聯盟。』專家認為,『這也是格力未來發展的看點。』
劉步塵認為,事實上,格力近年來進入的領域,經營得都不能說成功。比如,晶弘冰箱,年銷量不超過200萬臺,尚未躋身行業前八;大松小家電在小家電行業也只能算二線品牌。董說格力將『再造兩個世界名牌』(指晶弘和大松),看起來更像是一廂情願。
關於格力的未來,劉步塵提出了建設性的意見:一方面,需要『回頭是岸』控制產量以緩和『滯銷』局面;另一方面,仍需將業務重心放在空調上,不要副業沒做好,主業也被掏空,在聚光燈下站得太久,會被灼傷。
最後,他提醒,格力在智能化布局和互聯網渠道變革上比幾乎所有同行企業慢半拍,董明珠的思維仍停留在傳統工業時代之意,切莫『故步自封』。