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點評:
扛虧損也是一種能力
蘇寧雖然開始虧損但張近東卻能牢牢把控制權,劉強東一直虧損而且因為融資早已失去控股權卻能不讓大權旁落,而當新浪虧損時創始人王志東卻被掃地出門。管理團隊能帶領企業掙錢是本事,能扛得住虧損也是一種能力。
京東的兩難處境
多數電商都有兩種收入模式:一是自采自銷賺取差價的自營模式;二是為第三方提供銷售服務賺取傭金的開方平臺模式(Marketplace)。自營模式起家的京東,正轉向兩種模式的混合。?2014年二季度,第三方賣家在京東的銷售額在630億元總交易金額中佔比37.8%,而去年同期是22.6%。考慮到龐大的體量,京東的轉型極為迅捷。?
京東為何要轉型?
首先,轉型是做大規模的必由之路。劉強東非常在意京東在規模上趕上並超過阿裡。單憑一己之力,京東無法實現這個宏偉目標,必須依賴第三方的貢獻。2014年第二季度,京東630億元GMV中第三方的貢獻已達238億元。?
其次,轉型是流量變現的有效方式。2014年二季度,京東活躍用戶數達3810萬,自營商品不能完全滿足他們的購物需求。第三方商家即填補了空白又給京東帶來可觀的收入。今年二季度,京東從第三方賣家取得近16億元收入,同比增加186%。?
京東轉型面臨兩大挑戰
第一是保證商品質量及良好購物體驗。劉強東與喬布斯一樣有極強的控制欲。喬布斯打造了軟件、硬件、服務一體化的、封閉的生態系統。劉強東則力圖將與購物體驗相關的環節全部納入掌中。自營,商品的質量、價格及配送都做得可圈可點,成為京東向天貓等其它電商叫板的王牌。?
第三方賣家大量湧入,保障用戶享受與京東自營同樣的購物體驗是極大的挑戰。劉強東的決心毋庸置疑,但打假是個系統工程,信譽體系建設、管理經驗積累一個都不能少,光有『零容量』的狠勁兒是不夠的。2014年二季度末,京東有3.8萬個賣家,而阿裡的三個平臺(天貓、淘寶、聚劃算)共有800萬個賣家。京東與幾萬個賣家斗了幾年,阿裡已經與幾百萬個賣家斗了十幾年。劉強東過去可以嘲諷天貓、淘寶上面有假貨,但京東與假貨斗爭的經驗有阿裡豐富嗎??
第二是自建、自營物流進度的挑戰。如果自建、自營的物流體系的進度跟不上GMV的增長,即使克服了假貨問題,也會有相當一部分用戶被京東吊高的胃口(什麼東西都希望次日送達)得不到滿足。?
京東用了7年,形成處理1000億級GMV物流體系。假如進度加快2.5倍,每年增加處理500億級GMV的物流能力,恐怕仍然跟不上京東的擴張步伐。如果不能成功應對兩大挑戰,多年來依靠自營、自建(物流)樹立的口碑遭到蠶食,京東將會失去自我。
今天沒有『三國殺』,未來或許有
時勢造英雄,英雄亦適時。京東是順應電商大趨勢的英雄,氣勢如虹。但自營業務不賺錢,自建物流難以跟上擴張步伐,充斥大量第三方賣家的京東會越來越像天貓。
蘇寧近幾年的轉型可謂吃盡苦頭,但張近東絲毫沒有采取守勢的意思,反而擴大人員編制、投資物流建設、介入新業務(PPTV、蘇寧互聯等),堅持不收縮線下門店……無人喝彩卻矢志不渝,這種英雄氣概兩三年前曾在劉強東身上有過充分體現。
國美老大身陷囹圄,代理人張大中老成持重,線下收縮門店降低成本、穩紮穩打;線上擺個空架子不真燒錢,保存實力;觀察蘇寧、京東得失。待黃光裕重掌帥印未嘗沒有機會後發制人。
今天的國美暫時沒有了銳氣,『三國殺』無從談起,要看好戲需要等幾年。