|
||||
“整合之後,國美電商在物流、營銷和員工等方面的成本得到了控制和節約,甩掉包袱後,國美在線的動作可以比較靈活了。目前,集團的戰略也非常清晰,就是一定把國美在線放在前兩三位的戰略位置上,跟線下進行充分融合。”牟介紹說。
據他透露,目前,國美的存量客戶包括線上的2000萬和線下的6000萬會員,而且還在通過傳統媒體、論壇和微博等手段發展和吸引新增會員。
而在品類擴張方面,牟貴先表示,目前母嬰、家居、家紡和體育、酒水、汽車用品等品類都已經上線,很快會上醫藥板塊,基本會保持每個月上一種新品類的頻率。“從現在開始到9月份,國美在線會上線一些別的競爭對手還沒有的品類,到時我們的性格和特點會更加鮮明。”
當然,新官上任的牟貴先也立下了軍令狀,他對時代周報記者表示,少則半年,多則一年的時間,國美電商業務一定會實現盈利。
黃光裕入獄致電商路曲折
此前,國美電商一直被貼上“慢慢悠悠”和“左右互搏”的標簽,並備受質疑。
早在2003年,國美就成立了電子商務部,看得出黃光裕的眼光非常超前,但此後該項業務一直不溫不火,並沒有被提到很高的戰略層面。
2008年底,黃光裕被捕入獄後,電商業務便停滯不前了。直到2010年,京東商城的快速崛起纔讓國美和蘇寧等傳統零售渠道開始“覺醒”。2010年11月,國美斥資4800萬元控股了庫巴80%的股份,隨後國美又投入了數億元對庫巴網加以扶持。然而令人不解的是,2011年4月,國美又上線了自己投資的國美電器網上商城。至此,國美電商業務形成了國美網上商城和庫巴網雙品牌戰略發展的模式。
“由於同質化嚴重,國美的電商雙品牌戰略完全是左右手互搏。在本身用戶資源和資金實力有限的情況下,雙品牌不是明智的選擇。”中國電子商務研究中心主任曹磊說。
顯然,雙品牌模式讓國美失去了集中力量做強電商業務的機會。而且拖累了國美的業績,其財報數據顯示,2012年國美全年電商實現銷售44.1億元(含稅),虧損率為15%-20%,分攤到上市公司虧損高達5億。而在2011年,國美電商也虧損3.9億元。
而反觀競爭對手,2012年,京東商城的銷售額超過了600億,蘇寧易購也將近200億。
痛定思痛,直到2012年底,國美最終將庫巴網整合進入國美在線,實現後臺統一管理和資源共享。
未來理想模式家電佔比兩成
企圖“逆襲”的國美在線還要經受時間的考驗。
一方面,機會已經不多。易觀國際報告指出,2013年1季度,B2C市場前三甲(天貓、京東、騰訊電商)份額之和佔整體市場的70%以上,同比提昇了近17%。B2C市場已進入巨頭的角逐階段,市場集中度進一步提昇,馬太效應將愈加明顯。
另一方面,國美在線也還面臨著諸多待解難題。比如,物流配送方面的“最後一公裡”難題,國美擅長大件的配送,但小件商品的數量及配送要求並不與之相同;還有線上線下融合的難題,以及開放平臺庫巴網的發展空間問題,眾所周知,做開放平臺沒有足夠的體量是玩不轉的。
對於這些問題,牟貴先回應稱,國美目前也在申請快遞牌照。而線上借助線下在物流和服務方面的力量(線下有四百多個倉庫),也對他們控制成本有利。“我管過店面,管過物流也管過業務和信息系統,美國前十大電子商務公司除了亞馬遜之外都是有線下業務的。到最後發現,線上線下業務結合做得好的,必須做好一件事,那就是線上線下的員工都願意乾這件事,這是根本點。目前,國美員工的考核KPI也是跟發展電商業務捆綁在一起的。”
“開放平臺庫巴網方面,我不會去跟天貓比,目前我們的客流沒別人多,但在商家的服務方面,對商品的物流和服務方面,我們要比別人做得好。”牟貴先透露,目前,庫巴網上已經有三千多商家,流水基本上每月翻番。
“品類方面,目前家電仍佔到80%多,未來理想的佔比是家電20%,其他80%。但三年內,家電肯定還要佔到50%。這種調整不能太著急,太急的話有可能在商品的選擇等方面出現問題,到時候搬起石頭砸自己的腳,動作容易變形。”他對時代周報記者坦承。