近日，麥德龍因一則聲明吸引了眾多中國零售業同行的關注，經過兩年試水，麥德龍決定終止旗下消費電子連鎖賣場萬得城的中國業務。兩年前，萬得城作為歐洲最大的消費電子連鎖品牌，對進軍中國市場躊躇滿志，2011年2月，其針對美國最大電子產品零售商百思買的一次營銷活動，至今仍讓很多人難忘，“過了2月22日，他們退出了，我們給你定心丸。”2月22日，正是百思買宣布全面撤離中國的日子。遺憾的是，萬得城最終沒能笑到最後，尚未實現其“布局全國、建百家門店”宏偉藍圖的前半部分，就匆忙退出了歷史舞臺。

　　那麼，是什麼原因致使麥德龍曾堅信“不會成為第二個百思買”的萬得城黯然退出?麥德龍此次遭遇發展歷程中少有的滑鐵盧，對其自身及合作伙伴將產生何種影響?麥德龍繼續描繪中國業務版圖，關鍵應落筆於何處?賽迪經略將從商業模式創新的角度，對本次事件進行深入剖析。

　　一、萬得城模式，義無反顧的“羊群路”

　　“巴奴越受羊販鄧特諾詬辱，乃購其一羊驅之入海，群羊見之均起而效尤，紛紛投海，卒至羊販鄧特諾於搶救時亦溺死海中。”這是拉伯雷《巨人傳》中的一則故事，群羊盲從、紛紛墜海的荒唐場景，也許會讓人聯想到商海中對復制式創新頂禮膜拜的企業。“羊群式”商業創新是指企業在涉足新的市場環境或新的行業時，未經充分的市場研究，對其他區域或行業的成功經驗進行全盤移植，是一種模仿、復制式行為，其本質並非真正的創新。此次萬得城折戟中國，愈演愈烈的電商衝擊是原因之一，但一再的“羊群式”表現，恐怕也讓麥德龍本身難辭其咎。

　　照搬買斷式經營。在中國家電零售市場，規模和價格是兩項決定性要素。萬得城采取的正是當年讓百思買敗走中國的買斷式經營，這種方式雖使萬得城在某地區市場某時段獲得獨家經營權，但現款現貨的模式意味著若欲開出新店，萬得城必須墊付一筆可觀資金。在現金為王的時代，國內其他家電連鎖巨頭正紛紛采用收取進場費、緩期付賬等“類金融”模式運作企業，相比之下，買斷式經營讓萬得城以低成本快速擴張的希冀成為奢望。同時，規模又直接關系到產品的進貨價格，規模上的巨大差距，導致萬得城在采購成本方面，比國美、蘇寧等至少高出5%，萬得城由此陷入“成本高、規模小、價格貴”的往復循環。賽迪經略認為，企業經營理念和商業模式要隨著外界環境變化而變化，以不變應萬變，只能坐等被市場無情淘汰。萬得城固執地復制百思買的經營方式，認為強調體驗、買斷產品等模式在中國尚屬創新，必然不可避免地走向失敗。

　　堅持會員制模式。萬得城在客戶定位上延續了與麥德龍一致的作風，采取企業用戶的賣場業態。只有持會員卡纔能在門店采購，且會員資格必須是某個單位持營業執照副本或組織機構代碼證纔能辦理，這也意味著將個人消費者拒之門外。會員制模式雖在一定程度上避開了與其他零售賣場的直接競爭，但這種模式的客群有限，難以被大范圍接受，且“非會員不能進入”、“個人不能辦理會員卡”的規定也引起了一些散客的不滿。此外，和百思買類似，萬得城一直想以服務、體驗取勝。但同百思買此前面臨的問題一樣，萬得城打造的“體驗店”模式，並沒能對市場掀起一股“風潮”，反而陷入了被競爭對手包圍的境地，國內很多消費者將萬得城門店當作“體驗中心”，只玩不買。顯然，會員制所代表的“高端概念”並未如期望般在消費者中產生化學反應。

　　盲信店長負責制。店長負責制是萬得城引以為傲的又一競爭砝碼，也是萬得城聲稱不會成為“第二個百思買”的重要根據之一。店長負責制，即將權力充分下放給店長，另通過股權捆綁的方式調動店長的積極性，但實際上，萬得城對店長的放權只限於門店陳列、門店促銷等方面，而對於商品的采購，僅有建議權，實際上與國美、蘇寧的做法相比，無太多實質上的不同。顯然，在人纔激勵的實踐方面，萬得城又陷入了想當然式的創新。

　　二、“羊群式”創新，麥德龍積重難返

　　“羊群式”商業創新，毫無疑問為萬得城埋下了失敗的隱患，也使歐洲連鎖巨頭麥德龍陷入了一種少有的“糾結”狀態，此番麥德龍終結萬得城業務，到底將會產生哪些影響?

　　資源投入，覆水難收。經營不利，是萬得城終結的最根本原因。數據顯示，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入僅為1億歐元，而全年預計虧損高達4000萬歐元。實際上，至2012年中旬，萬得城的所有門店就已經陷入了全局虧損狀態，低迷的業績嚴重拖累了萬得城的繼續擴張計劃。眼下，能否為萬得城尋找到合適的接盤者，還將繼續困擾著麥德龍。終結萬得城的所有業務，不僅意味著麥德龍在萬得城項目上投入的所有有型資源將一去不返，還意味著萬得城業務持續的兩年間，麥德龍對其配置的戰略資源、研發資源、營銷資源等都將付諸東流。

　　整體模式，難以為繼。麥德龍在世界零售批發超市集團中排名第三，但於1995年進入中國後，其擴張速度一直較為緩慢，截至2013年1月，僅在中國的39個城市開設了64家門店，而1996年進駐中國的沃爾瑪已經在140個城市開設了384家門店，1995年進軍中國的家樂福門店數量也已飆昇至212家。中國連鎖百強名單中，麥德龍的銷售規模不及家樂福、沃爾瑪的三分之一，在國內外資零售商排名中也僅列第十。麥德龍緩慢擴張的原因，很難繞開它的整體模式，隨著萬得城退出中國，其整體模式再次遭到了質疑。“整體模式”是指支橕企業實現價值定位的一系列行動方案所構成的綜合體系，麥德龍“批發商”的自我定位、買斷式經營、倉儲式賣場、面向專業化的企業用戶、出售大量高毛利的自有品牌產品等因素構成的整體模式，能否繼續適應中國的零售業土壤，都是麥德龍亟待重新思考的問題。

　　合作伙伴，失望而歸。萬得城系麥德龍與富士康的共同合作項目，顯然，雙方最初都對合作寄予了厚望。麥德龍認為，借助與富士康的合作，能夠爭取部分3C產品的低價優勢，同時也是萬得城本土化的一大“利器”。富士康方面則將萬得城視為其在中國大陸最重要的銷售渠道之一，希望萬得城能夠擔當在一線城市與國美、蘇寧PK的重任。然而，3C產品只佔萬得城所有產品的一小部分，與富士康合作很難從根本上改變萬得城的采購成本劣勢。萬得城項目最終終結，對於急於打通科技業“最後一公裡”且在其他渠道已遭遇明顯阻力的富士康而言，無疑是對其轉身渠道的又一重創。

　　三、麥德龍逆勢而上，創新模式需再審視

　　2012年，麥德龍在中國以趕超之勢繼續擴張，新開門店12家，開店數量超過家樂福(10家)、逼近沃爾瑪(15家)。表面上看，麥德龍在中國的整體戰略如其官方所述“並未受到萬得城中國業務終止的影響”，但是，賽迪經略認為，當前，外資在超市選址和稅收方面均享有“超國民待遇”的時代業已終結，內資超市反擊逆襲的勢頭將更為凶猛，在外資超市整體強勢地位不復存在的形勢下，麥德龍選擇逆勢而上，應更為審慎，對於麥德龍來說，將萬得城業務的終結視作一次整體轉型的契機，進行深度的自我審視與調整，以此為基礎創新商業模式，將比專注於規模擴張更為有效。賽迪經略認為麥德龍類似的零售企業應重點做好以下三方面工作：

　　盡快破除思維定式，創造本地化商業新模式。商業模式的創新，講究靈與巧的結合，靈是指時機選擇上的靈活，巧則代表創新內容的巧妙。兼具戰略選擇與管理支橕雙重作用的商業模式創新，絕不應僅專注於速度，而應重點關注企業內部制度、流程與管理工具的完備性。因此，麥德龍應以萬得城“羊群式”創新的失敗為鑒，破除“跨區域移植成功經驗”的思維定勢，在知識管理、行業信息、協同與網絡、人力資源管理、創造性開發、流程優化以及業務開發等多個方面進行充分研究，針對中國市場創新商業模式。

　　有效釋放品牌動能，開發潛在目標客戶。德國企業素有的嚴謹精神和專業態度始終在全球范圍內享有盛譽，消費者對於德國制造的信賴，他國產品也難輕易逾越。近年來，眾多外資超市價格欺詐、食品安全等丑聞層出不窮，麥德龍的美譽度卻在中國會員消費者中不斷攀昇。賽迪經略認為，在未來面向中國市場的商業模式創新中，麥德龍應更為重視品牌的力量，將其作為“德國最大、歐洲第二、世界第三大零售批發超市集團”的品牌價值全面融入商業模式的創新設計與應用中，用數年來積累的品牌影響力，感召更多消費者加盟其會員體系。

　　充分挖潛客戶資源，引導消費需求新趨向。麥德龍所一直堅持的會員制在中國固然有其發展的局限性，但不能否認的是，短期內，競爭對手難以超越麥德龍因會員制所獲取的優勢。因此，一方面，麥德龍應繼續完善其客戶體系，如限時、限地適度加大會員制的彈性，讓更多消費者擁有了解、體驗麥德龍服務的機會;另一方面，可在大數據時代來臨之際，以嚴格保護會員信息安全為前提，深度挖掘已掌握會員信息資源中的潛在機會，通過對消費心理、消費行為的不斷研究，以產品和服務創新引導消費趨向，在加固會員忠誠度的同時，實現新的商業價值創造。