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內容導讀:美的現在是“何時代”還是“方時代”,其實有些飄忽不定
8月25日下午,美的集團正式宣布,美的電器董事局主席方洪波將接替美的集團創始人何享健擔任美的集團董事長,兼任美的電器董事長和總裁,同時美的集團將取消之前設置的二級平臺(即:美的冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團以及地產發展集團),直接采用集團對接產品事業部的管理模式。
這本應是職業經理人和創始人完成漂亮交接棒、力促改革的一段佳話,但一位美的員工卻在微博上如此留言:“看來我要准備找工作了。”略帶悲涼的話語立刻將人們拉回到殘酷的現實中,因為大家都很清楚,取消二級平臺就意味著很多職能部門要被撤掉或並到其他部門,被動裁員已沒有懸念。
就在董事會宣布人事大變動的前一天晚上,美的集團旗下上市公司美的電器發布了一份不太漂亮的半年財報:美的電器上半年實現營業總收入389.9億元,同比下降37.15%;歸屬於上市公司股東的淨利潤為20.88億元,同比增5.73%。方洪波對業績做了這樣的總結:“觸底回昇”。
是的,過去一年,美的一直在探底。美的電器的股價從去年8月時的16元左右(除權派系後)跌至8月25日的9.18元(當日收盤價);短短半年內已經經歷了2輪裁員,根據美的電器2011年財報顯示,員工僅剩下66497人,比上一年度減少32179人。裁員幅度不可謂不小,因裁員鬧出的糾紛也屢屢發生。
過去錯了嗎?2010年那個首次突破千億收入、制定了2015年實現2000億元收入的美的集團,仿佛突然迷失了自己。究竟是實體產業的寒冬太冷,還是自己的戰略過於激進?
從去年下半年開始,何享健不得不開始帶領美的思考戰略轉型的問題。2000億的目標如今已變得不再重要,“效率、效益、產品、利潤”成為了美的新戰略的代名詞。原美的集團副總裁,此次調整中昇任為集團高級副總裁的黃曉明這樣回答:“面向多變的市場,我們一直憑借過去積累的經驗和教訓,來推動和規劃未來的發展。”
美的否定了部分的自己,那個靠低價、低成本做大規模、獲取利潤的年代似乎結束了。新的戰略是否一定意味著新的業績回昇?變化是必然的了。
首先,戰略的轉變必然意味著組織架構的變化。美的特意引用了管理史學家錢德勒“戰略決定結構、結構追隨戰略”的理念,對此次大變動做了注解。從提昇管理效率、壓縮開支、縮短決策鏈條的角度來看,二級平臺確實沒有存在的必要,而相關的職業經理人該何去何從?何享健選擇了自己退,這也符合他長久以來的規劃和准備。
何給自己的安排是,擔任美的控股有限公司的董事長,正式通過該公司何享健及其兒媳婦代表何氏家族持有美的集團68.7%股權,擁有絕對控制權。何同時安排自己的獨子何劍峰代表大股東進入美的集團董事會,擁有一票投票權,但不擔任任何行政職務。何的用意十分明顯,讓美的最終形成股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式和集權、分權體系,何氏家族可以通過股權紅利分享美的的成長,也或者在適當的時機謀求集團整體上市,內部傳出的消息是2015年。
何氏家族已然下了決心,從某種角度上來講是用自己的退出換得美的戰略轉型的加速度。美的必須改變。但何享健是希望美的變成業績好的公司,還是一個如苹果、三星那樣偉大的企業?美的會不會質變?這就是接下來需要重新思考的問題。而在思考這個問題之前,先重新梳理一下這樣幾個概念:
職業經理人變成老板了嗎?
方洪波接任董事長的事情,讓人想起聯想集團另立門戶的郭為。2001年柳傳志將聯想一分為二,楊元慶坐鎮聯想電腦,郭為則分到了神州數碼。經過2007年的MBO至今,郭為已持有神州數碼10.47%的股權,成為名符其實的單一大股東——老板。郭為是真正的從職業經理人變成了老板。方洪波不是,他還是職業經理人。新的美的集團董事會共有10個席位,7個是高管,剩下的3個是何劍峰、工銀國際投資銀行部董事總經理陳勁松、鼎暉投資基金管理公司董事總經理胡曉玲。方洪波只有1票投票權,也就是說他的權重只有1/10,他的決議能順利通過嗎?而且按理說,作為絕對控股的何氏家族,還應擁有一票否決權。老板與職業經理人最大的區別就是,老板做錯的事情底下人也得執行,而職業經理人只有靠自己優秀的專業能力纔能博得老板的信任。特別是在企業轉型時期,必須大捨大得的時候,老板文化其實是非常有利的。就像記者在采訪蘇寧電器張近東時,他做的類比,“沃爾瑪為什麼做不成電子商務?因為他們是職業經理人文化,而蘇寧是老板文化。”方洪波是否具備堅決徹底轉型的企業家精神,這其實很重要。郭為不需要柳傳志再度出山,但楊元慶的聯想需要,這也是區別。
市場在意上層組織變更的事情嗎?
下降的業績說明過去的半年,市場渠道對美的投了部分反對票。但這些反對票不是投給何享健的,是投給產品、價格、服務,以及有沒有錢可賺的生意。過去一年,無論是美的電器還是美的日電都在做渠道調整,前者的銷售公司從69個減為45個,冰洗回歸事業部管理,合資的銷售公司只負責中央空調及家用空調的銷售;後者的銷售體系也回歸到各產品事業部管理。而此次調整距離上一次也僅僅只有一年的時間。變化不斷的渠道體系如何再次贏得渠道信心?這並不容易。此外,為確保產品品質,美的產品價格普遍得到提昇。但這也會存在問題,比如與格力空調價差由150元縮小至70-80元則使得營銷、導購人員壓力很大,短期內會成為困擾銷售的主要因素。一位家電業內人士的比喻不太恰當但有些說明意義,他說:“如果你說一輛馬車,就算你換了一個優秀的車夫,但它能跑得過動車嗎?”美的需要徹頭徹尾的換思想,而不是換人。
創新體系能夠建立嗎?
三星也是從模仿起家,苹果在做手機前手機都快爛大街了,但他們最終成為偉大的企業是因為他們找到了自己的創新體系。美的集團2011年總收入已經達到1340.46億元,一個千億企業再靠模仿去復制規模,注定難逃停滯增長的命運。只有找到自己的創新基因,纔能讓自己像一個飛輪一樣飛出越來越遠的半徑。但這種基因不只是體現在營銷能力上,而更重要的是產品創新能力。美的稱,未來5年的研發投入將佔收入的3%。這對一個千億企業來說似乎有些保守,記者在采訪格力電器董事長董明珠時,她對技術投入的態度是,“不計成本”、“只要需要就投入。”而且,美的目前將集團中央研究院也並入了原制冷集團研究院內,相當於未來的研發體系思路是,各產品事業部自成體系,那麼誰來做基礎研究呢?產品研發如何成為獨立的體系?
事實上,美的現在既定的轉型戰略依然出自何享健之手,美的內部人士說,在此次人事變動之前,何享健已經交代清楚,而退出的決心很大。但正如何享健在美的內刊上所說,“美的要實現‘十二五’的2000億目標並不容易,大家經歷這兩年都知道,整個形勢和環境瞬息萬變,行業競爭更加激烈。”既然如此多變,既定的戰略轉型能否就一直不變?互聯網和移動互聯網大潮正在襲來,在零售終端電子商務的價格戰已經打得不可開交,很快便蔓延至制造端,美的做好准備了嗎?從美的目前的戰略藍圖中,至少還沒有發現任何與互聯網有關的內容。
何享健不在其位,誰來思考這些問題?答案當然是方洪波。但方洪波不是老板。他能否在需要再度轉變戰略的時候拿出企業家的魄力?這可能是美的能不能質變、成為偉大企業的關鍵所在。