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《孫子兵法》這本書,知道的人很多,用的人很少。但不可否認,這本被譽為『兵學聖典』的著作,對家電企業的管理非常具有實際應用價值。
韓國LG公司中國總裁盧庸岳說:『我很喜歡中國的《孫子兵法》,裡面有很多智慧的東西,對於經營管理很有用。』
中國海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏已經把《孫子兵法》付之於實踐。他說:『搶佔市場要有速度,這就是《孫子兵法》所說的「激水之疾,至於飄石者,勢也」,而這個「石」就是顧客。』
日本『松下電器』的創始人松下幸之助,被人稱為『經營之神』,首創了『事業部』、『終身僱傭制』、『年功序列』等企業管理制度。他對《孫子兵法》極度推崇:『《孫子兵法》是天下第一神靈,我們必須頂禮膜拜,認真背誦,靈活運用,公司纔能發達。』
美國著名管理學家喬治在《管理思想史》中總結說道:『你想成為管理人纔嗎?必須去讀《孫子兵法》!』
美國《商業評論》高度評價《孫子兵法》為『商業第一奇書』。這本書對每一個家電企業管理者而言,象征著智慧、財富還有權利。
《孫子兵法》與中國家電企業管理系列報道之④:
家電企業競爭需『知彼知己』決勝信息戰
《孫子兵法·謀攻篇》中說:『知彼知己,百戰不殆』。意思是說,一支軍隊要想在戰爭中立於不敗之地,必須『知彼知己』。
一理通百理明,明白『知彼知己』之道的家電企業管理者,總是能夠帶領企業穩健發展。眾所周知,家電行業的競爭是一場沒有硝煙的戰爭。家電企業要打贏這場戰爭,就要在信息戰上知彼知己。
那麼,什麼是知彼,什麼是知己?
知彼:外部環境的『正能量』
彼是外部環境,其內容包羅萬象。外部環境分析得越透徹,企業的發展就越能夠步步高昇。
廠址的選擇。廠址應選在產業鏈完整、交通便利的區域。順德、中山、廉江、慈溪、青島、合肥等都是家電產業集群的城市,落址於此可以在最優半徑裡獲得所需要的部件資源,形成全產業鏈生產。
當然,交通便利的城市更利於企業把產品推向內地或者海外市場。但必須要綜合考慮到廠址所在地的局限性,比如廉江是『中國電飯鍋之鄉』,在電飯鍋領域是無出其右的,但是其物流優勢相對較弱,需經中山、廣州等地周轉,難免造成產品損耗。而且,外來人口少,難以找到優質的技術性人纔。
政策的支持。當地政府的政策法令對企業經營有著莫大的影響力。這些政策可以從政府當年的工作報告中窺見端倪。
比如,從2014年順德區政府的工作報告中就可以了解到,順德欲積極破解土地瓶頸制約,深化實施『龍騰計劃』、『星光工程』、扶持骨乾企業做大做強『18條』,不斷推動南方智谷、順德高新技術產業開發區等項目,積極探索『研發設計、高端制造、渠道創新』全產業鏈模式,這些對家電企業立足順德無疑是極有裨益的。
市場的需求。當前,何種產品短缺、何種產品過剩、消費者的購買力和需求狀況等都是家電企業需要關注的核心點。
比如,電飯煲發明於1950年,迄今為止已經有64年的發展史,其細分類產品已經非常豐富,市場上的產品也已經供大於求,發展的潛力並不十分巨大。反觀淨水設備等健康小家電,市場空間廣闊。數據顯示,僅2013年一年時間,淨水設備零售額就達到95億元,同比增長高達74.5%,預計未來淨水產品市場會達到千億規模。
競爭對手的情況。對家電企業而言,主要對手、潛在對手的數量、分布、生產規模、資金、技術、發展動向、新產品開發、銷售渠道等,都應清楚地了解。
比如,萬和與萬家樂是一對同城冤家。萬和如果不知道萬家樂研制了新產品空氣淨化器,萬家樂不知道萬和發明了混合動力熱水系統,那麼,可以說都是不合格的家電企業。事實上,在商場競爭中,最了解你的人永遠是你的敵人。
知己:運籌帷幄之中,決勝千裡之外
己指的是企業自身。它和彼一樣,都是家電企業必須了解的信息。知己就是要對企業自身有一個比較准確的了解。不知己的家電企業往往會迷失方向,從一開始就把自己陷於萬劫不復之地。
一個合格的家電企業管理者,要能夠了解企業所擁有的物質條件,包括資金、設備、生產工具、運輸工具、建築物結構和面積、場地、原料和成品等。
比如,一個家電企業管理者不了解自身的資金多寡,那麼在產能的擴張或收縮上就難以把握,從而遭遇資金鏈斷裂的風險。至於建築物結構和面積看似不重要,實際上卻關系著內部生產鏈條的優化。當然,像美的總部大樓那樣被形容為『打高爾夫球扭腰瞬間的定格』,還能夠讓人樹立一個獨特而深刻的印象。
此外,銷售狀況是從上到下的家電企業管理者都不會錯過的,它是一個企業的生命線。它包括銷售范圍、渠道、方式、產品暢銷還是滯銷、推銷人員的素質等等。
電取暖桌企業的銷售范圍在貴州、四川、湖南一帶,北方有暖氣,不是銷售范圍。一二線家電企業產品之前一直定位在一二線市場,現在城鎮化加速,渠道下沈,已經逐步擴展到鄉鎮市場。此外,渠道多元化,部分家電企業已經不滿足於傳統渠道,而是向著電子商務渠道、禮品渠道、電購渠道發力......如此種種都是家電企業管理者需要了如指掌的。
經營管理水平包括領導班子的結構、能力和責任意識,企業的管理體制、組織法規制度、目標和計劃等等,這些都需要企業管理者仔細的衡量。
比如,三星的目標是是2015年成全球最大家電廠商,美的集團的規劃是2015年年銷售收入突破2000億元,格力電器的目標是2015年員工待遇翻番,自動化生產率達70%,TCL空調的願景是2015年銷售額達100個億......這些大企業的明確的目標和計劃,無不說明了經營管理水平的重要。
企業應變能力也是構成『知己』的一個脈絡。它包括經營戰略,研制開發新技術、新工藝、新產品的能力,生產管理和市場營銷,勞動組織和人事、物資、財務的管理等等。
近日,廣東中山格蘭仕工廠被員工打砸,參與者有上百人。與此同時,美的工廠也出現了『工人主動停工』,格力則被曝克扣員工數千萬獎金,被扣上『血汗工廠』的帽子。
當這些事件上演之後,企業的應對不可謂不快。格蘭仕總裁親自到場道歉,隨後采取了一系列理解、關心、愛護的柔性處理辦法。美的集團則就員工關心的工資薪酬問題提出解決方案,直至員工認可。至於格力,其董事長董明珠公開表示,針對外界指責格力是『血汗工廠』的說法,她將訴諸法律,以此強調自身的清白。但無論何種方式,都說明了企業管理者要有應變能力。
所以,只有對上述『彼』和『己』的各個方面、各個環節都了如指掌,纔能如孫子在『地形篇』中所說的『動而不迷,舉而不窮』,即提高決策的自覺性,減少盲目性,並且隨機應變,使企業沿著正確的航道順利前進。