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經過30年的發展,中國家電業已經從拼制造能力發展到比研發的階段,人纔隊伍對於提高企業的創新能力至關重要。為了鎖住核心骨乾,企業相繼出臺股權激勵方案,以求核心員工能與企業同生死、共榮譽。盡管激勵方案非常優厚,但並非萬能之策。良禽擇木而棲,對企業發展環境、自身職業展望提出了更高的要求,如何更科學、有效地實現人纔管理,還需中國家電企業進行探索。
企業相繼完善激勵機制
為了提高公司員工積極性,留住核心人纔,美的集團日前披露了股票期權激勵計劃草案,擬向639名激勵對象授予4060.2萬份股票期權,
美的激勵股權佔公司已發行股本總額的2.41%,行權價格為48.79元/股。值得注意的是,此次激勵對象中研發和制造員工佔到總激勵人數的七成。制造和研發人纔在家電企業的地位得到提昇。
期權的行權條件為,2014-2016年,每年的淨利潤增長較上一年不低於15%;該年度淨資產收益率不低於20%,此外,股票期權等待期內,各年度歸屬於上市公司股東的淨利潤及扣除非經常性損益的淨利潤不得低於授予日前最近三個會計年度的平均水平且不得為負。有股評分析認為,淨利潤、扣除非經常性損益的淨利潤以及淨資產收益率這三大指標都反映的是公司的主業經營狀況,不包括投資收益等,說明公司對主業增長有足夠信心。
激勵對象中研發人員佔到40.98%,制造人纔的比例則為26.92%。一般的股權激勵方案覆蓋到的激勵對象只是公司的管理層,對此改變,美的集團董事會秘書江鵬表示,美的集團整體上市之前已經啟動了一輪股權激勵方案,管理層的核心骨乾已經被覆蓋到。此外,對研發和制造人纔的激勵也符合“產品領先、效率驅動”的發展理念。因為技術人纔的儲備能提昇產品的競爭力。“本次股權激勵計劃實施後,美的集團未來會繼續考慮推出更多長期的舉措。”江鵬透露。
近年來,家電企業非常重視人纔儲備,不少家電企業為骨乾員工戴上了“黃金鐐銬”。除了美的,蘇泊爾、青島海爾等多個家電上市公司也推出了股權激勵方案。 “目前競爭激烈,市場的競爭歸根結底是人纔的競爭,只有留住核心人纔纔能在競爭中佔優勢。”家電分析師梁振鵬認為。
高層動蕩迫使企業“出血”
實際上,股權激勵蔚然成風,除了行業人纔缺口大,也與精英人纔難留有很大關系。從去年初開始,不少家電行業的重量級人物紛紛消失在公眾視野中。美的內部就有一員大將離任。去年10月,美的集團總裁黃健辭去公司董事及總裁職務,並表示將不在公司擔任任何職務。黃健與現任董事長方洪波同在1992年進入美的,是創始人何享健培養出的職業經理人團隊的核心骨乾。盡管之前其執掌的日電集團未納入上市公司,他本人露臉的機會也不多,但並不影響其在集團中舉足輕重的位置。創始人退休後,他與方洪波共同接下何享健手中的權力棒,分別擔任總裁與董事長職務。目前對於黃健的去向,美的內部和外界均無確切消息。
還有一位彩電業教父級人物、前任創維集團董事會執行主席張學斌,在2013年新年伊始也隱匿在公眾的視線中。創維創始人黃宏生2004年入獄後,張學斌臨危受命,起到了“挽大廈於將傾”的作用。
除此之外,和媒體接觸頻繁的格蘭仕新聞發言人陸驥烈也選擇悄然離職。據了解,陸驥烈並不是格蘭仕2013年第一位離職的高層。在格蘭仕最重要的營銷系統中近10位營銷高管相繼離職。對此,格蘭仕方面表示,這屬於正常的企業人事變動,工作變動在職場中也很正常。
高管職業發展遭遇天花板
業內人士普遍認為,盡管高管離職原因各不相同,但大致可以分為兩類。其一就是其發展思路和大股東想法相左,在難以溝通的情況下便會選擇離開。
對於張學斌的離職,當時業內就有觀點認為,因為創始人回歸的多元化思路與張學斌專業化布局出入太大,張學斌在黃宏生的鐵腕政策下發揮餘地不足。不過當時創維集團新聞發言人李從想就否認了這一說法,並強調張學斌的離職並非工作原因。張學斌在創維打拼12年,塑造了一支非常優秀的職業經理人團隊,盡管創始人回歸,但是集團的經營還是交給以創維集團總裁楊東文為首的職業經理人團隊打理,經營思路不會有任何變化。
也有媒體報道稱,格蘭仕高管離職也是因為總裁梁昭賢凡事親力親為,留給職業經理人的生存與發展空間相對較小。
第二個原因就是高管晉昇空間被壓縮。接近美的內部消息人士稱,前任美的總裁黃健選擇離開就和職業上昇空間不明朗有關系,黃健和現任董事長方洪波被視為何享健的左膀右臂。但在集團整合後,二者的地位卻發生了變化。黃健雖昇任集團總裁,但他與方洪波的關系已經從之前的平行變成了需要向之匯報、獲批的上下級關系。不僅上昇空間不大,其手中握有的權限實際上也有所弱化。
真金白銀未必治本
“金手銬”不一定能銬得住核心人纔,海爾股權激勵方案出臺前高管集體離任,原有激勵草案流產,成為近年來家電行業津津樂道的話題。2008年4月,青島海爾多名高管已經提請辭職,有意思的是,辭職的高管中有三位元老級人物都是青島海爾2006年制定管理層股權激勵草案的重點獎勵對象。按照原計劃,其中一位高管將得到200萬股(佔公司總股本0.17%),僅次於董事長楊綿綿的300萬股;其他兩位分別得到100萬股;按照當時公司確定的7.63元/股的行權價格,這些高管身價都將超過千萬元。當時股權激勵方案馬上就要獲得證監會審核通過。然而這些高管卻放棄非常可觀的“嘉獎”,集中離職。據當時的報道稱,從2007年6月開始海爾集團展開了一場持續三年的大規模流程創新,而且第一次聘請諮詢公司和引進“外腦”,包括惠普前高管等。在這樣的情況下對於延續了十幾年沒有大變動的原核心管理團隊也將面臨一場變動,因職業生涯規劃與預想差異太大,這些高管放棄了巨額回報,忍痛離開。
對此,對於未上市的民營企業可以通過登陸資本市場、股權激勵等方式實現企業與員工的雙贏。而對於已經上市的公司,梁振鵬認為,對於上市公司發展、重組過程中出現高管權限變化,也要充分與高管進行溝通,了解其期望的職業發展規劃,充分考慮人崗匹配,最大程度提高員工工作效能與忠誠度,降低因人員流失造成的企業成本。