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“近期,我們將給媒體和公眾一個明確的說法。”4月11日,在被問到百思買的回歸計劃時,五星電器新聞發言人、副總裁景星如是說。自2011年2月百思買宣布撤出中國市場,並撤空相關管理人員後,這家被百思買全資收購的中國家電連鎖企業,就一直被追問著類似的問題。
不過在很多家電行業人士看來,百思買這家全球家電連鎖大鱷回歸與否,已經不再重要。此前的退出,已經使其經營多年積攢的客戶和品牌揮霍殆盡。
“我從未在價格如此敏感的市場上工作過。”百思買最後一任中國區總裁宋大衛曾如此感嘆,他將退出的原因歸咎為模式不能適應中國市場。
遲緩的開店速度
進入中國市場,百思買可謂做足了功課。從進入中國到開設首家門店,百思買足足用了三年的時間。早在2003年,百思買就在上海設立了辦事處。
到2005年,百思買在中國的采購量佔其全球采購的72%,海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。從采購入手,百思買進一步了解本土供應商。
為了阻擊百思買,國美原執行董事黃光裕甚至還在提前研究百思買經營理念的同時,創立了類似百思買模式、定位高端的鵬潤電器。但很快,黃光裕就向媒體發出了“百思買不足為懼”的言論。
幾乎同時,蘇寧董事長張近東則於2005年帶隊前往百思買美國總部進行考察。參觀結束後,張近東對身邊人說,3到5年不怕百思買。一年後,張近東又說,再過5年,依然不怕百思買。
讓兩家國內家電連鎖大佬態度改觀的原因只有一個——規模。直到2006年,百思買纔以1.8億美元收購本土品牌五星電器75%股權,並在上海徐家匯開出了第一家百思買門店。此後5年,百思買僅僅開出9家門店。即使將五星電器168家門店包括在內,也與國美、蘇寧的千家門店數不在一個重量級。
在帕勒諮詢資深董事羅清啟看來,中國家電零售市場,拋開規模和價格這兩項決定性要素,其他有關模式和管理的說法都是空談。規模偏弱,使得百思買在面對供應商時,議價能力弱,也沒有辦法讓供應商為其定制差異化的產品。由於規模太過弱小,其全球采購的優勢也沒有在中國市場體現。
“買斷經營”之殤
“對於連鎖企業來說,規模上不去,只能提高單店盈利來攤薄成本,但百思買兩者都沒做到。”家電專家劉步塵表示,百思買“買斷經營”和自聘銷售員的零售業態,使得他們的開店成本居高不下。
與沃爾瑪的模式類似,百思買通過規模采購低價買入供應商的產品,然後利用自有員工加價銷售,賺取其中的差價。依靠這種商業模式,成立於1966年的百思買成為了零售額400多億美元的零售巨頭。
進入中國市場的同時,百思買也帶來了其在全球市場的“成功經驗”。但是中國家電零售業,盛行的則是另一種商業模式,零售商通過租來門店,轉租給不同的家電供應商以收取租金,從供應商的銷售額中提取相應比例的利潤。
劉步塵表示,買斷經營,意味著百思買若欲開新店,必須壓上一筆可觀的資金進去,這種模式下,門店數量很難實現快速擴張。反觀國美和蘇寧,它們將開店成本分攤到了供應商身上,使得制造業的資金源源不斷地流向了渠道商,也助力國美和蘇寧得以在極短時間裡完成了全國布局。雙方規模上的巨大差距,又導致百思買在采購成本方面,比國美、蘇寧至少要高出5%。
羅清啟亦認為,買斷經營的模式雖然使得百思買掌握了整個賣場的主導權,但也使得它無法向供貨商轉嫁門店租金和裝修等費用,並且還要自掏腰包采購、僱用店員、承擔商品損耗等,增加了零售商的風險。
據記者了解,百思買也曾作出過改變。國內一家合資彩電品牌的老總告訴記者,在2007年,百思買曾考慮將黑電部門獨立出來,借鑒國美和蘇寧的模式,向供應商收取經銷費用,但這個想法在眾多供應商的反對聲中很快便作罷。“說到底還是規模的原因。”該人士說,國美和蘇寧擁有數千家門店,供應商被收取各種費用雖然心有不甘,但也無可奈何。但百思買只有9家門店,也想收取“進場費”,結果自然是會遭遇抵制。
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